Origin：Huainan Richina Garments Co., Ltd. Pubdate：2013-12-30 Number of visits：261
核心提示：O2O商业模式全称为Online To Offline，又被称为线上线下电子商务，是区别于传统的B2C、B2B、C2C等电子商务模式。O2O就是把线上的消费者带到现实的商店中去：在线支付，线下商品、服务，再到线下去享受服务。这一商业模式，在过去的2013年中，开始广泛而快速地为服装企业所应用，也有的服装品牌反其道而行之，将成熟的线上销售引入线下体验，丰富了顾客的购物体验。
关键词：O2O商业模式
O2O模式在服企中广泛应用
O2O商业模式全称为Online To Offline，又被称为线上线下电子商务，是区别于传统的B2C、B2B、C2C等电子商务模式。O2O就是把线上的消费者带到现实的商店中去：在线支付，线下商品、服务，再到线下去享受服务。这一商业模式，在过去的2013年中，开始广泛而快速地为服装企业所应用，也有的服装品牌反其道而行之，将成熟的线上销售引入线下体验，丰富了顾客的购物体验。
传统品牌进军O2O
今年8月，探路者在质疑声中完成了转型的重要一步，宣布入股“新加坡携程”在线旅游平台Asiatravel。Asiatravel运营有集酒店、机票和旅游景点即时预订确认于一体的三合一在线旅游平台。电商成为新的增长点，但开放线上资源后管理能力有待观察探路者较早地理顺了线上线下的定位、实行线上产品与线下差异化策略，并率先向分销商开放线上资源、实现利益共享。
当时预计，2013年探路者电商占总收入的比重有望上升至18%~20%，电商将成为公司未来新的增长点。但同时品牌也担心分销商自身对线上的运营能力较弱，开放线上资源也考验公司对线上分销商的管控能力，实际效果有待观察。
积极布局商品+服务O2O模式，但尚未产生实质性贡献探路者计划实施商品+服务的O2O模式，从单一的户外产品提供商向综合的户外服务平台转变。这样的转型依赖于全方位的资源整合，目前尚未产生实质性贡献，效果有待观察。 在并购完成后，直至9月初，探路者的股票都表现得比较暗淡。对于探路者来说，这一步是在为把公司打造成户外行业的综合运营服务平台做准备。探路者的战略构想是要构建面向全球的特色旅行服务平台，未来的收购都会围绕实现这一战略目标而展开。只有完成从单一的户外产品提供商向综合的户外自主旅行服务平台商转变，才能开拓新的盈利空间。
为了应对转型，探路者对产品研发、品牌推广、渠道、供应链等都进行了相应的调整。尤为引人注意的是，2014年，探路者春夏订货增长了20%，这种增长率与往年比是呈下降趋势。行业增速放缓已经是公认的原因，在此之外，改进供应链反应速度也是重要原因之一。这是从Zara和优衣库这些快时尚品牌所学到的好经验。
在美邦服饰发布的三季报中，业绩如预期般下滑，但公司将在体外培育两年之久的电商平台邦购网收回到上市公司体内，加强O2O布局的消息依旧引发了市场资金的追捧。
美邦服饰在今年下半年发布了一则名为《上海美特斯邦威服饰股份有限公司关于无偿受让邦购网域名的关联交易公告》，称控股股东上�；蹲视邢薰灸饨罟和蛎蕹プ酶�，其全资子公司上海爱裳邦购信息科技有限公司将不再经营与公司相关的电子商务业务，公司将自行组织旗下品牌在互联网电子商务平台上的销售业务。此举意味着美邦服饰将其在体外培育两年之久的电商平台收回到上市公司体内。
美邦服饰董事长周成建称，互联网的发展颠覆了信息不对称的传统商业模式，但传统商业模式并没有被取代，电商平台会更好地为消费者提供更加全面的购物体验和互联网购物的深度互动体验。
“我们会抓住这个三元一体的时代机遇，利用现有渠道资源、加盟商资源、供应商资源和品牌资产来创新转型深挖潜力，公司也将迎来一个崭新的时代。”
品牌联手玩转新模式
新华锦近期公告宣布，其全资子公司山东新华锦纺织与童装企业巴布豆签署战略框架合作协议，双方将在“巴布豆/LITTLE BOBDOG/BOBDOG品牌”婴幼童纺织服装类产品的电子商务平台和线下实体渠道领域进行合作，以O2O模式联手开发国内婴幼童市场。
新华锦集团旗下主营业务为纺织品服装出口、发制品出口等。纺织服装业务方面，这几年集团加速建设自有品牌，拓展内销市场。其内销市场以针织服装为主打，主要涵盖了童装、孕婴童内衣和成人装等品类，以运动装、家纺类产品为辅。集团旗下有青岛中绵针织、青岛恒孚针织服装等企业。
“妈咪宝”是该集团当前着力打造的自有婴童用品品牌。新华锦表示，将结合自属供应链管理优势，以资本合作和业务合作方式来致力于孕婴童装系列产品的网络销售，将妈咪宝打造成消费者满意度较高的婴童贴身服饰的国内知名品牌。
巴布豆于1994年在上海创立，产品包括儿童服饰、鞋、书包等，近几年快速扩张，成为中国童装领先品牌。巴布豆还与多家授权代理商合作，在深耕童装市场的同时将触角延伸至早教、纸尿片、保养品等领域。它同时进军动画领域，推出含有“中国元素”的首部巴布豆动画在央视播出。目前巴布豆童装有145家直营店，加盟店有200家左右。电商也是其重要销售渠道，有数据显示，目前在淘宝、天猫售卖巴布豆相关产品的商铺约有13500家。
此次与巴布豆的合作，是新华锦依托在婴幼童针织品市场的既有优势，大力开拓内销市场的一个重要举措。新华锦表示，公司早在2012年就开始接触巴布豆。集团纺织在婴童服饰多年积累的产品知识、生产管理、贸易人才等资源，可以通过与巴布豆的联姻，实现共赢。本次合作将使公司从传统内贸代工模式向品牌经营模式转型，进入由品牌价值拉动企业发展的新阶段。
从线上到线下迈进
今年9月27日，由苏宁收购的网络电商品牌红孩子首开线下店铺在北京开业，此后，苏宁红孩子还陆续在无锡等重点城市开设实体店铺，此举是实现苏宁红孩子O2O商业模式实现无缝对接的重要环节，关键地位凸显，也在这一领域起到榜样作用，为其他电商网站起家的品牌向线下迈进提供经验。
在店址选择上，红孩子依旧依托苏宁资源，落户于北京苏宁朝阳路超级店的三层，经营面积超过3000平方米，比此前媒体预计的2000平方米还要“阔气”。这样的店面规模在北京乃至全国的母婴实体店中都堪称凤毛麟角，店内经营产品品类包括母婴食品、奶粉、服装、纸尿裤、玩具、童车、童床等，几乎覆盖了全品类母婴产品，贯穿0~6岁各阶段的育儿所需。
红孩子实体店奉行苏宁“双线同价”政策，在信息系统和终端硬件的整合下，打通线上线下的价格和产品线，实现网上商城和实体门店的无缝对接。在店内可以发现，即使顾客在红孩子实体店内没有买到合适的商品，仍旧可以通过店内开辟的“线上导购”区浏览线上红孩子母婴商城的十多万种商品，快速完成商品查询、价格查询、库存查询、消费订单制作等工作，简化购物流程。
店内的商品价签上都附有二维码或条形码，消费者可以通过手机APP扫码直接浏览网上商城，迅速了解商品信息，查看网上评价，自由下单；如果在线上商城购物下单，红孩子实体店亦可作为自提点，方便快捷，被消费者称作“颇具存在感”的高效购物方式。
据悉，红孩子实体门店品牌达500种，SKU出样达20000个，做到全行业最低价。而红孩子实体店不以卖产品为重心，而是提供一条龙服务，包括母婴顾问、为消费者提供育儿经，为孕妇准备瑜伽、产后恢复、婴儿洗澡理发等服务。
关键词：单独二胎
单独二胎带来机遇服装企业增加童装系
12月23日，十二届全国人大常委会第六次会议召开。本次会议，将审议“国务院关于提请审议关于调整完善生育政策的决议草案”。在人口结构加速老龄化的压力下，“只生一个好”的生育政策，正被“单独二胎”新政替代。
有人预测，新生育政策的出台将爆发新一轮生育高潮。与之相对应的，童装市场将迎来前所未有的繁荣，就当前行业形势而言，童装这块巨大的市场蛋糕已经被许多成人服装企业看中，并在2013年度发力市场，抢占先机。据国金证券测算，“单独两孩”政策的实施，有望在5年内新增800万新生儿，这将为童装市场带来巨大的增量，进一步刺激童装行业的发展。尤其是婴童市场，将成为开放“两孩”政策的直接受益者。
面对童装市场显示出的巨大增长潜力，许多服装企业开始调整产品布局，向童装市场进军。除了太平鸟、江南布衣、依恋、ZARA等服装企业外，361°、李宁、耐克等运动品牌也力求在童装市场分得一杯羹。与此同时，早已进军童装市场的森马，也在今年调整策略，将童装产品线扩大至婴童领域。森马在今年正式推出子品牌mini巴拉巴拉，瞄准0~3岁的婴童装市场。
正是看好童装市场的消费潜力，森马在很久之前就开始布局童装领域。目前，森马1/3的业绩都是由儿童服饰业务所贡献。与此同时，森马旗下童装品牌巴拉巴拉，在这几年也有很好的发展，巴拉巴拉的销售额在全国童装品牌中，也一直稳居前列，目前品牌年销售额超过50亿元。
鉴于巴拉巴拉童装在市场上的良好表现，森马今年也将对童装产品线作出相关调整，推出针对0~4岁婴童市场的婴幼儿童装品牌mini巴拉巴拉。
其实，mini巴拉巴拉已经运作了两年，不过在今年将其以独立子品牌的形式推出，在渠道推广上，也将以独立店铺的形式来运营。公司在产品上的这一调整，除了是想抓住“单独两孩”政策推出后的巨大市场契机外，更重要的则是看中婴童市场的发展潜力。
放弃既有的国内模式，结合成人服装的时尚发展模式，太平鸟时尚童装Mini Peace应运而生。这个于2011年正式面向全国市场的童装品牌，在经过了两年多的发展之后，已成功入驻武汉、宜昌、宁波、杭州、金华、南昌、沈阳等多个地区。如此迅猛的发展，加之其与集团一脉相承的品牌理念、时尚元素以及成熟的运营经验，使得Mini Peace俨然成为了太平鸟“多品牌”战略体系下的一股不容忽视的新生力量。
在今年第十七届宁波国际服装服饰博览会上的独立“现身”，更是对其发展速度与深度的重要认可。
事实上，MiniPeace的成长正是太平鸟集团基于多年品牌运作经验，汲取优秀文化基因的一大品牌运营代表之作。通过前期的大量调研，太平鸟发现，依据童装市场以年龄为标准的不断细分，虽然在极大程度上促成了更合理、更具针对性的销售体系的形成，但随之而来的库存压力也成为了影响品牌和企业发展的“顽疾之症”。
在今年3月举行的服博会上，李宁童装首次以全新独立的形象在童装馆亮相。李宁集团自2010年开始涉足童装领域，经过三年的市场探索与积累，不断为中国儿童运动服饰提供优质的产品。全新的李宁KIDS自2013年1月1日起授权集团出资的天津市宽猫咪儿童用品有限公司后，品牌在延续大李宁DNA的同时，资源与集团更为接轨。全新产品主要服务于5~12岁儿童，包括：服装、鞋、配件、器材等全品类，升级后的李宁童装在产品风格上以运动及运动休闲为主，满足儿童日常生活、运动等不同场合需求，品牌将为儿童打造更安全、更�；�、更健康的运动服饰产品。
关键词：快时尚
快时尚品牌重新定义中国市场
快时尚的风潮自吹入国内市场，就在消费者和整个行业掀起了热潮，如今，快时尚品牌已经确立其在中国市场的大体布局，老牌快时尚品牌H&M、Gap、优衣库在过去一年精耕中国市场的过程中，做出了不小的改变。
H&M：希望更加精致
绝大多数人都会用“快时尚”这个词来定义H&M，与它一同常被提起的还有ZARA、优衣库、GAP、Forever21等。这个词概念的核心是“快”。对于消费者而言，“快”是相对于传统百货专柜的销售形态而言的，后者总是遵循固定的产品更新周期，款式也相对局限。但“快时尚”在2000年代初几乎更新了所有人的购物观念：每周都在持续提供新产品，而且价格很便宜。它们促使人们更频繁地购物，同时更频繁地淘汰买来的物品。
对于从业者而言，“ 快时尚”的代表是ZARA─几乎所有寻常被称为快时尚的品牌都会否认自己和这个定义相关：Gap强调自己的质量，优衣库强调面料技术，而现在H&M也拒绝承认自己是快时尚。
H&M并没有人们想象的那么快。据现任创意总监Ann-Sofie介绍，H&M的产品系列根据时尚程度分为三种：基本款时尚（Fashion Basics），当代时尚（Contemporary Fashion），以及最时尚的女士趋势（Lady's Trends）�；究钕盗械纳芷谕ǔＰ枰�7至9个月，时尚女士系列需要3至4个月。即便是追加订单，生产周期也会因为面料的供应以及设计的复杂程度而不等，最快的也需要8个星期左右。
据悉，自2014年1月2日起，H&M将推出全新的子品牌HM Sport(HM运动)，作为H&M公司的拓展品牌，H&M Sport将以全新的面貌进行全球首发。据了解，HM Sport推出后，将在H&M门店将设置特别的专区，销售新品牌的运动装和配饰，HM Sport将提供齐全且时尚感极强的运动用品系列，其中包括防风防雨的跑步夹克、运动上衣和裤子、瑜伽服、网球短裤、防寒抓绒户外运动服等。
优衣库：重新定义的成功者
截至2013年5月，优衣库海外门店数达到410家，其中中国区有212家。9月底，优衣库迄今为止全球规模最大的旗舰店将在上�；春Ｖ新房�。
如果把优衣库中国视为一个独立个体，那么这家雇员数量达9000人的公司旗下的每间店铺都在获利，标准面积为1000平方米，每年每家销售额在数千万至数亿元不等─大约是目前在中国运营的最成功的服饰零售商之一。
2001年，这家公司决定扩展日本本土以外的市场，首选地为英国，2002年两家门店在上�？�，到2005年底，中国开出9家优衣库，2家关闭，这一年，潘宁从香港调任中国内地任总经理。
现在，优衣库中国店铺总数超过H&M，仅次于ZARA母公司Inditex集团的开店数。
2013秋冬推出的LifeWear系列，把优衣库对历年创新产品的集成以一种高亮的方式展现了出来，统一的视觉元素标注出12个项目组，既包括HEATTECH和真丝、羊绒等面料，也包括高弹力牛仔裤、法兰绒这样的服饰品类，这些都是在各季更新中得以保留的项目，经过了设计和技术上的重重改变。优衣库为此贴出了“有史以来最能定义优衣库设计哲学”的标签。最近的一年半时间内，优衣库在中国开张门店数达到了132家，过去11年优衣库中国门店总数亦不过80家，未来每年新开张门店数须达到80至100家的目标，短时间里优衣库在中国市场的门店数扩张1.65倍，这意味着相应的管理难度增长绝不仅于此。无论膨胀中的零售业管理团队人数、门店选址与租赁速度、员工教育训练质量还是供应链体系;无论单店的营运管理，还是每个货架陈列高度一致性，皆为其扩张难点。与此同时，如此之多的门店相对中国的需求景气是否可以跟上其快速扩张步伐?无论是在繁华的闹市中心还是静默的偏远社区，当大街小巷随处可见优衣库时，这台永不停歇的机器仍然以高效率在中国运转。
Gap：后来居上的智慧
总览Gap近3年在中国扩张的原则，那就是：它们的确是把北京和上海这两个品牌认知度比较高的城市作为开店起点，但自此之后就不再参考传统的城市分级标准。这个几乎有别于绝大多数品牌的开店策略，也成为Gap站稳脚跟的秘诀。
2010年11月，Gap进入中国，至2011年5月现任大中华区CEO Jeff Kriwan上任不过开出4家门店，而目前门店数量已经达到70家。作为几大快时尚集团中最晚进入中国的品牌，Gap的动作并不慢─迅销集团旗下优衣库达到这个开店数量差不多6年多的时间。
截至目前，Inditex集团旗下的ZARA中国门店数量达到了396家，优衣库为235家，而H&M为134家。即便Gap实现2013财年80家中国门店的目标，看起来差距依然悬殊。但和竞争对手“先北京上海，后省会城市”的策略不同，Gap的扩张基于商圈概念。在目前这家公司涉足的19个中国城市里，既有成都和沈阳这类被认为具备区域中心地位的城市，也有合肥和宁波这样传统意义上可能会被忽略的市场。
在Gap的城市扩张序列表中，旅游城市杭州就排在深圳、广州之前，成为仅次于北京和上海之后进入的第三个城市。Jeff Kriwan还把苏州商业街上的商业氛围和上海的划等号，在他看来，苏州的Gap门店并不因为这个城市通常被划分为二线城市而采取不同策略——策略只有在观察到消费者行为差异的时候才会变动。
在这张城市优先顺序表之外，Gap还会做一些测验，以观察“传说”中没有那么发达的市场对其品牌的接受程度，合肥就属于这样的例子。
基于这些新市场发出的积极或者不那么积极的信号，Gap就会调整自己在中国市场扩张的速度。
